Το Μοντέλο των 5 Δυνάμεων του Porter (Porter’s Five Forces)

TL;DR - ΠΕΡΙΛΗΠΤΙΚΑ

Το μοντέλο των 5 Δυνάμεων του Porter (Porter’s Five Forces) είναι ένα εργαλείο στρατηγικής που βοηθά στην ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος ενός κλάδου, εξετάζοντας πέντε βασικές δυνάμεις: τον ανταγωνισμό μεταξύ των υφιστάμενων επιχειρήσεων, την απειλή νέων εισερχομένων, τη διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών, την απειλή υποκατάστατων προϊόντων και τη διαπραγματευτική δύναμη των πελατών. Η χρήση του είναι ιδανική σε φοιτητικές εργασίες Μάρκετινγκ ή Στρατηγικής, καθώς επιτρέπει τεκμηριωμένη αξιολόγηση της ανταγωνιστικότητας ενός κλάδου και υποστηρίζει τη διαμόρφωση στρατηγικών επιλογών. Για να αξιοποιηθεί σωστά, χρειάζεται ανάλυση κάθε δύναμης με επιχειρήματα, παραδείγματα και αναφορά στη σχετική βιβλιογραφία (π.χ. Porter, 1980).

Το μοντέλο των Πέντε Δυνάμεων του Porter (Porter’s Five Forces) αποτελεί ένα εργαλείο ανάλυσης του εξωτερικού επιχειρησιακού περιβάλλοντος, το οποίο επιτρέπει την αξιολόγηση της δομής και της δυναμικής ενός κλάδου. Εστιάζει σε πέντε βασικές δυνάμεις που ασκούν πίεση στην επιχείρηση από το εξωτερικό της περιβάλλον, βοηθώντας στη στρατηγική κατανόηση της ανταγωνιστικότητας και της μακροχρόνιας βιωσιμότητας της αγοράς. Χρησιμοποιείται συστηματικά σε εργασίες στρατηγικής διοίκησης, μάρκετινγκ και ανάλυσης κλάδων.

Ο Michael E. Porter παρουσίασε αυτό το πλαίσιο για πρώτη φορά το 1979 και το περιέγραψε αναλυτικά στο βιβλίο του Competitive Strategy (1980). Το βασικό επιχείρημα του Porter ήταν πως η κερδοφορία μιας επιχείρησης δεν καθορίζεται μόνο από τις εσωτερικές της ικανότητες ή τις αποφάσεις της διοίκησής της, αλλά από τη συνολική δομή και τις δυναμικές του κλάδου στον οποίο ανήκει. Με άλλα λόγια, ακόμη και μια πολύ καλά οργανωμένη επιχείρηση μπορεί να υποφέρει αν δραστηριοποιείται σε έναν εξαιρετικά ανταγωνιστικό ή κορεσμένο κλάδο.

Το μοντέλο βασίζεται στην ιδέα ότι υπάρχουν πέντε βασικές δυνάμεις πίεσης που καθορίζουν την ένταση του ανταγωνισμού και την πιθανότητα διατήρησης ή αύξησης του κέρδους:

• Η ένταση του ανταγωνισμού μεταξύ των υπαρχόντων παικτών (Rivalry Among Existing Competitors)

• Η απειλή εισόδου νέων ανταγωνιστών στον κλάδο (Threat of New Entrants)

• Η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών (Bargaining Power of Suppliers)

• Η απειλή από υποκατάστατα προϊόντα ή υπηρεσίες (Threat of Substitute Products or Services)

• Η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών ή πελατών (Bargaining Power of Buyers)

Αυτό που κάνει το συγκεκριμένο εργαλείο ξεχωριστό είναι ότι μεταφέρει την προσοχή του αναλυτή από το επίπεδο της μεμονωμένης επιχείρησης στο ευρύτερο ανταγωνιστικό περιβάλλον, ενθαρρύνοντας μια μακροσκοπική προσέγγιση που εξετάζει τον ίδιο τον "χώρο του παιχνιδιού" και όχι μόνο τους παίκτες.

Για έναν φοιτητή, αυτό μεταφράζεται στην ανάγκη να αναγνωρίσει ότι:

• Δεν αρκεί να περιγράψει μια επιχείρηση. Πρέπει να αξιολογήσει και το πόσο ευνοϊκό είναι το πεδίο στο οποίο δραστηριοποιείται.

• Δεν αρκεί να απαριθμήσει παράγοντες. Πρέπει να αιτιολογήσει κάθε θέση με δεδομένα, παραδείγματα και λογική σύνδεση.

• Δεν αρκεί να πει ότι μια δύναμη είναι "ισχυρή". Πρέπει να εξηγήσει γιατί είναι ισχυρή, πώς αυτό επηρεάζει την επιχείρηση, και τι συνεπάγεται για τη στρατηγική της.

Πότε και γιατί να χρησιμοποιήσεις το μοντέλο στις φοιτητικές σου εργασίες;

Η εφαρμογή του μοντέλου είναι απαραίτητη όταν σου ζητείται να:

• Αξιολογήσεις το επίπεδο ανταγωνισμού ενός κλάδου

• Εξηγήσεις τη θέση μιας επιχείρησης στην αγορά

• Τεκμηριώσεις μια στρατηγική επιλογή (π.χ. είσοδος σε νέο κλάδο, διαφοροποίηση)

• Συντάξεις marketing ή business plan

• Παρουσιάσεις SWOT ή PESTEL ανάλυση σε ευρύτερο στρατηγικό πλαίσιο

Το Porter’s Five Forces μπορεί να αποτελέσει ξεχωριστό κεφάλαιο στην εργασία (συνήθως αμέσως μετά την παρουσίαση του κλάδου ή της επιχείρησης) ή να ενταχθεί οργανικά μέσα σε ένα γενικότερο πλαίσιο στρατηγικής ανάλυσης.

Ενδεικτική διατύπωση υποενότητας:

«Ανάλυση Ανταγωνιστικού Περιβάλλοντος βάσει του Μοντέλου Πέντε Δυνάμεων του Porter»

Εντός της ενότητας, κάθε δύναμη πρέπει να αναλύεται ξεχωριστά, με παραδείγματα από την πραγματικότητα, προσαρμοσμένα κατά το δυνατόν στο case study της εργασίας σου. Είναι καλό να μη μείνεις μόνο στη θεωρητική περιγραφή, αλλά να εξηγήσεις με επιχειρήματα:

• ποιοι παράγοντες επηρεάζουν τη συγκεκριμένη δύναμη στον κλάδο που μελετάς

• ποιο είναι το επίπεδο της δύναμης (χαμηλό, μέτριο, υψηλό)

• ποιες είναι οι στρατηγικές συνέπειες για την επιχείρηση

Πώς να παραπέμψεις σωστά το μοντέλο στη βιβλιογραφία σου;

Η ακαδημαϊκή δεοντολογία απαιτεί να παραπέμπεις στον δημιουργό του μοντέλου και στην πρωτογενή πηγή. Για το Porter, αυτό σημαίνει:

Στο κυρίως κείμενο:

• «Σύμφωνα με τον Porter (1980), η ένταση του ανταγωνισμού στον κλάδο καθορίζεται από πέντε βασικές δυνάμεις.»
  ή

• «Η δομή του κλάδου μπορεί να αναλυθεί μέσω του μοντέλου των Πέντε Δυνάμεων (Porter, 1980).»

Στη βιβλιογραφία (Harvard Style):

Porter, M.E., 1980. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press.

Αν χρησιμοποιείς και πιο πρόσφατες ή εφαρμοσμένες εκδόσεις της θεωρίας, μπορείς να προσθέσεις και:

• Grant, R.M., 2021. Contemporary Strategy Analysis. 11th ed. Hoboken: Wiley.

• Johnson, G., Scholes, K. and Whittington, R., 2020. Exploring Strategy: Text and Cases. 12th ed. Harlow: Pearson.

Είναι πάντα καλό να συνδυάζεις τον Porter με άλλες αναλύσεις, όπως SWOT, PESTEL ή το Ansoff Matrix, αν θες να προσδώσεις μεγαλύτερο βάθος και διασυνδέσεις στη στρατηγική σου μελέτη.

Η πρώτη δύναμη στο μοντέλο του Porter εξετάζει το επίπεδο και την ένταση του ανταγωνισμού ανάμεσα στις επιχειρήσεις που ήδη δραστηριοποιούνται σε έναν κλάδο. Όσο υψηλότερη είναι η ένταση του ανταγωνισμού, τόσο δυσκολότερο γίνεται για κάθε επιχείρηση να διατηρήσει ή να αυξήσει την κερδοφορία της. Η παρουσία πολλών επιχειρήσεων σε έναν περιορισμένο χώρο αγοράς, η μικρή διαφοροποίηση των προϊόντων ή υπηρεσιών, καθώς και οι χαμηλοί ρυθμοί ανάπτυξης του κλάδου, ενισχύουν αυτή την πίεση.

Οι βασικοί παράγοντες που επηρεάζουν την ένταση του ανταγωνισμού είναι οι εξής:

• Αριθμός ανταγωνιστών (Number of competitors): Όσο περισσότερες επιχειρήσεις υπάρχουν στον ίδιο χώρο, τόσο περισσότερο μοιράζεται η πελατειακή βάση και τόσο πιο δύσκολο είναι για μία επιχείρηση να ξεχωρίσει χωρίς επιθετική στρατηγική.

• Ποικιλομορφία ανταγωνιστών (Diversity of competitors): Όταν οι ανταγωνιστές διαφέρουν μεταξύ τους ως προς το μέγεθος, την εθνική προέλευση, τις στρατηγικές και τους στόχους, δημιουργείται αστάθεια και ενισχύεται η δυσκολία πρόβλεψης των κινήσεών τους.

• Συγκέντρωση κλάδου (Industry concentration): Σε πολύ κατακερματισμένους κλάδους, όπου καμία επιχείρηση δεν έχει δεσπόζουσα θέση, η σύγκρουση για μερίδιο αγοράς είναι διαρκής.

• Ρυθμός ανάπτυξης (Industry growth): Αν η αγορά αναπτύσσεται γρήγορα, υπάρχει περιθώριο για όλους. Αν όμως ο ρυθμός είναι χαμηλός ή αρνητικός, οι επιχειρήσεις ανταγωνίζονται σκληρότερα για τους ίδιους πελάτες.

• Διαφοροποίηση προϊόντων (Product differentiation): Αν τα προϊόντα είναι όμοια, η τιμή γίνεται ο βασικός μηχανισμός ανταγωνισμού. Όταν υπάρχει έντονη διαφοροποίηση (π.χ. design, ποιότητα, εξυπηρέτηση), ο ανταγωνισμός μετατοπίζεται από την τιμή στη μοναδικότητα.

• Πίστη στο brand (Brand loyalty): Οι επιχειρήσεις που έχουν ήδη χτίσει σχέσεις εμπιστοσύνης με τους πελάτες τους έχουν πλεονέκτημα έναντι νεοεισερχόμενων, καθώς μειώνεται η πιθανότητα απώλειας μεριδίου αγοράς.

• Εμπόδια εξόδου (Exit barriers): Εάν μια επιχείρηση δυσκολεύεται να αποχωρήσει από τον κλάδο λόγω οικονομικών, νομικών ή συναισθηματικών δεσμεύσεων, συνεχίζει να λειτουργεί ακόμη και με ζημίες, εντείνοντας τον ανταγωνισμό.

• Κόστος μετάβασης πελατών (Switching costs): Αν οι πελάτες μπορούν να αλλάξουν προμηθευτή ή προϊόν χωρίς κόστος ή δυσκολία, τότε οι επιχειρήσεις πρέπει συνεχώς να αγωνίζονται για να τους κρατήσουν.

Παράδειγμα:
Στον κλάδο των αεροπορικών εταιρειών χαμηλού κόστους στην Ευρώπη, παρατηρείται έντονος ανταγωνισμός ανάμεσα σε εταιρείες όπως η Ryanair, η easyJet και η Wizz Air. Τα προϊόντα (οι αεροπορικές πτήσεις) είναι σχετικά όμοια, οι πελάτες επιλέγουν κυρίως με βάση την τιμή και τα κόστη μετάβασης είναι σχεδόν μηδενικά. Επιπλέον, οι εταιρείες δεν μπορούν εύκολα να αποχωρήσουν από αγορές λόγω του πάγιου κόστους (στόλος, προσωπικό, βάσεις). Όλα αυτά δημιουργούν ένα εξαιρετικά ανταγωνιστικό περιβάλλον.

Η δεύτερη δύναμη αφορά τη δυνατότητα νέων επιχειρήσεων να εισέλθουν στον κλάδο και να ανταγωνιστούν τις υφιστάμενες. Όταν οι πόρτες εισόδου είναι ανοιχτές και τα εμπόδια χαμηλά, η απειλή αυξάνεται και οι υπάρχουσες επιχειρήσεις βρίσκονται υπό συνεχή πίεση.

Οι βασικοί παράγοντες που επηρεάζουν την απειλή νέων εισερχομένων περιλαμβάνουν:

• Εμπόδια εισόδου (Barriers to entry): Αυτά περιλαμβάνουν ρυθμιστικούς περιορισμούς, τεχνολογικές απαιτήσεις, ανάγκη εξειδικευμένου προσωπικού και εμπειρίας ή πατεντών. Όσο πιο υψηλά είναι, τόσο πιο δύσκολη είναι η είσοδος.

• Οικονομίες κλίμακας (Economies of scale): Οι μεγάλες επιχειρήσεις μπορούν να παράγουν σε χαμηλότερο κόστος ανά μονάδα προϊόντος. Ένας νέος παίκτης χωρίς τον όγκο αυτό δεν μπορεί να ανταγωνιστεί αποτελεσματικά στις τιμές.

• Πίστη στο brand (Brand loyalty): Ένας νεοεισερχόμενος δυσκολεύεται να πείσει τους καταναλωτές να δοκιμάσουν το προϊόν του όταν οι τελευταίοι έχουν συναισθηματική ή λειτουργική σύνδεση με ήδη υπάρχουσες μάρκες. Το brand μπορεί να είναι συνυφασμένο με ποιότητα, αξιοπιστία, ή απλώς συνήθεια.

• Κεφαλαιακές απαιτήσεις (Capital requirements): Αν η είσοδος στον κλάδο απαιτεί υψηλές επενδύσεις (σε εγκαταστάσεις, τεχνολογία, marketing), αυτό λειτουργεί αποτρεπτικά.

• Συσσωρευμένη εμπειρία (Cumulative experience): Επιχειρήσεις που έχουν μάθει μέσω χρόνων λειτουργίας έχουν καλύτερη κατανόηση του πελάτη, πιο αποδοτικά συστήματα και μεγαλύτερη προσαρμοστικότητα.

• Πρόσβαση σε κανάλια διανομής (Access to distribution channels): Τα υπάρχοντα κανάλια μπορεί να είναι "κατειλημμένα" από ανταγωνιστές μέσω αποκλειστικών συμφωνιών ή ισχυρών σχέσεων.

• Κόστος μετάβασης (Switching costs): Αν ο πελάτης χρειάζεται να επενδύσει χρόνο, χρήμα ή προσπάθεια για να αλλάξει προμηθευτή, μειώνεται η πιθανότητα να στραφεί σε νεοεισερχόμενο.

Παράδειγμα:
Ένας επιχειρηματίας που θέλει να εισέλθει στην ελληνική αγορά σούπερ μάρκετ θα πρέπει να αντιμετωπίσει μια σειρά από εμπόδια: την έντονη πίστη των καταναλωτών σε αλυσίδες όπως Σκλαβενίτης και ΑΒ Βασιλόπουλος, την ανάγκη μεγάλης αρχικής επένδυσης σε καταστήματα και logistics, καθώς και τη δυσκολία πρόσβασης σε χώρους υψηλής εμπορικής κίνησης. Επομένως, η απειλή νέων εισερχομένων είναι σχετικά χαμηλή, εκτός αν η νέα επιχείρηση προτείνει κάτι ριζικά καινοτόμο.

Η τρίτη δύναμη στο μοντέλο του Porter αφορά τη δύναμη που έχουν οι προμηθευτές να επηρεάσουν κρίσιμους παράγοντες όπως τις τιμές, την ποιότητα, τη διαθεσιμότητα πρώτων υλών ή εξαρτημάτων, και ενίοτε τον χρόνο παράδοσης. Όσο μεγαλύτερη είναι η εξάρτηση μιας επιχείρησης από συγκεκριμένους προμηθευτές – ειδικά αν αυτοί είναι λίγοι και ισχυροί – τόσο μεγαλύτερη είναι και η επιρροή τους.

Μια επιχείρηση που δεν έχει πολλές εναλλακτικές, ή εξαρτάται από έναν προμηθευτή που προσφέρει ένα μοναδικό, δύσκολα αντικαταστάσιμο προϊόν ή υπηρεσία, βρίσκεται σε μειονεκτική διαπραγματευτική θέση. Αντιθέτως, όταν υπάρχει πληθώρα προμηθευτών και η επιχείρηση μπορεί εύκολα να αλλάξει, τότε η δύναμη των προμηθευτών περιορίζεται.

Παράγοντες που επηρεάζουν τη δύναμη των προμηθευτών:

• Αριθμός και μέγεθος προμηθευτών (Number and size of suppliers): Όταν οι προμηθευτές είναι λίγοι και διαθέτουν μεγάλο μέγεθος ή τεχνολογική υπεροχή, μπορούν να επιβάλουν όρους και αυξήσεις τιμών, χωρίς να φοβούνται την απώλεια πελατών.

• Μοναδικότητα προϊόντος ή υπηρεσίας (Uniqueness of product or service): Όταν ο προμηθευτής προσφέρει κάτι εξειδικευμένο ή πατενταρισμένο, που δεν μπορεί εύκολα να βρεθεί αλλού, έχει σαφές πλεονέκτημα στη διαπραγμάτευση.

• Κόστος αλλαγής προμηθευτή (Switching costs): Σε περιπτώσεις όπου η μετάβαση σε άλλον προμηθευτή απαιτεί αλλαγές σε εξοπλισμό, διαδικασίες, εκπαίδευση ή ακόμη και αναπροσαρμογή προϊόντων, η επιχείρηση εγκλωβίζεται και η εξάρτηση μεγαλώνει.

• Πιθανότητα καθετοποίησης (Forward integration): Αν ο προμηθευτής μπορεί να πουλήσει απευθείας στους τελικούς πελάτες ή να γίνει ανταγωνιστής, η θέση του γίνεται ακόμη πιο ισχυρή.

• Ρόλος του προϊόντος στην τελική αξία (Importance of the input to the final product): Όσο πιο κρίσιμη είναι η συμβολή του προϊόντος του προμηθευτή στην αξία ή στη διαφοροποίηση του τελικού προϊόντος, τόσο μεγαλύτερη είναι η ισχύς του.

Παράδειγμα:
Η Apple βασίζεται σε εξαιρετικά εξειδικευμένους προμηθευτές για σημαντικά εξαρτήματα όπως οθόνες OLED, επεξεργαστές και κάμερες υψηλής ευκρίνειας. Η Samsung, η TSMC και άλλοι τεχνολογικοί προμηθευτές έχουν σε πολλές περιπτώσεις την αποκλειστικότητα σε αυτά τα εξαρτήματα, ή τουλάχιστον έχουν την ικανότητα να τα προσφέρουν σε κορυφαίο επίπεδο. Η Apple, παρόλο που έχει ισχύ ως brand, εξαρτάται σε τέτοιο βαθμό από αυτούς, ώστε δεν μπορεί να διαπραγματευτεί εύκολα τις τιμές χωρίς να διακινδυνεύσει την ποιότητα ή την παράδοση των προϊόντων της.

Η τέταρτη δύναμη εξετάζει την πιθανότητα οι πελάτες να προτιμήσουν διαφορετικά προϊόντα ή υπηρεσίες που δεν ανήκουν στον ίδιο κλάδο, αλλά καλύπτουν την ίδια ανάγκη ή επιθυμία. Το κλειδί εδώ είναι η λειτουργική ισοδυναμία: δεν χρειάζεται το υποκατάστατο να είναι πανομοιότυπο, αρκεί να ικανοποιεί τον ίδιο σκοπό.

Υψηλή απειλή υποκατάστατων σημαίνει ότι οι πελάτες έχουν εναλλακτικές λύσεις που είτε είναι φθηνότερες, είτε ευκολότερες στη χρήση, είτε τεχνολογικά ανώτερες. Η επιχείρηση τότε βρίσκεται σε δυσμενή θέση και μπορεί να χάσει πελάτες, έσοδα και μερίδιο αγοράς.

Παράγοντες που ενισχύουν την απειλή υποκατάστατων:

• Διαθεσιμότητα εναλλακτικών λύσεων (Availability of substitutes): Όταν υπάρχουν πολλά προϊόντα ή υπηρεσίες που ικανοποιούν την ίδια ανάγκη, ο πελάτης έχει ελευθερία επιλογής.

• Τιμή και απόδοση του υποκατάστατου (Price-performance ratio): Αν το υποκατάστατο είναι φθηνότερο και προσφέρει ίση ή μεγαλύτερη αξία, τότε η εναλλαγή γίνεται εύκολα.

• Ροπή του καταναλωτή προς αλλαγή (Buyer’s propensity to switch): Όταν οι καταναλωτές είναι ανοιχτοί σε νέα προϊόντα και όχι "δεμένοι" με ένα brand, η απειλή αυξάνεται.

• Κόστος μετάβασης (Switching costs): Όταν δεν υπάρχει οικονομικό ή λειτουργικό κόστος στην αλλαγή από ένα προϊόν σε ένα υποκατάστατο, η εναλλαγή γίνεται πιο πιθανή.

• Επικοινωνιακή επίγνωση του υποκατάστατου (Awareness and visibility): Όσο πιο γνωστό ή διαθέσιμο είναι το υποκατάστατο, τόσο μεγαλύτερη είναι η επιρροή του.

Παράδειγμα:
Ο κλάδος της παραδοσιακής εκπαίδευσης δέχεται αυξανόμενη πίεση από online πλατφόρμες όπως το Coursera, το Khan Academy ή το edX. Ένας φοιτητής μπορεί πλέον να παρακολουθήσει μαθήματα από καθηγητές του Harvard, να αποκτήσει πιστοποιητικά και να το κάνει αυτό σε χαμηλότερο κόστος, χωρίς γεωγραφικούς περιορισμούς. Εάν οι παραδοσιακές σχολές ή φροντιστήρια δεν προσφέρουν αντίστοιχη προστιθέμενη αξία, χάνουν την ανταγωνιστικότητά τους απέναντι σε αυτά τα υποκατάστατα.

Η πέμπτη και τελευταία δύναμη αφορά την επιρροή που ασκούν οι αγοραστές ή πελάτες στην αγορά. Οι πελάτες, ειδικά σε περιπτώσεις όπου έχουν πολλές επιλογές και είναι καλά πληροφορημένοι, μπορούν να απαιτήσουν χαμηλότερες τιμές, καλύτερη ποιότητα, ταχύτερη εξυπηρέτηση ή ακόμη και προσαρμοσμένες λύσεις. Όσο περισσότερη δύναμη έχει ο πελάτης, τόσο περισσότερο μετατοπίζεται η αξία υπέρ του.

Παράγοντες που επηρεάζουν τη διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών:

• Αριθμός αγοραστών (Number of buyers): Όταν οι πελάτες είναι λίγοι αλλά σημαντικοί (π.χ. B2B μεγάλες εταιρείες), μπορούν να επιβάλλουν όρους. Σε μια αγορά με εκατομμύρια μικρούς καταναλωτές (B2C), η ισχύς είναι πιο διάχυτη.

• Μέγεθος παραγγελίας (Order volume): Πελάτες που αγοράζουν σε όγκο έχουν διαπραγματευτικό πλεονέκτημα.

• Διαφορές μεταξύ προϊόντων (Product differentiation): Όταν τα προϊόντα είναι παρόμοια, ο πελάτης επιλέγει με βάση την τιμή, αυξάνοντας τη δύναμή του.

• Ευαισθησία στην τιμή (Price sensitivity): Σε αγορές όπου οι καταναλωτές δίνουν μεγάλη σημασία στην τιμή (π.χ. super markets), η επιχείρηση έχει μικρό περιθώριο αύξησης τιμών.

• Δυνατότητα υποκατάστασης (Substitution ability): Όταν οι πελάτες έχουν εναλλακτικές, η δύναμή τους ενισχύεται.

• Πληροφόρηση (Information availability): Οι καλά ενημερωμένοι καταναλωτές μπορούν να διαπραγματευτούν καλύτερους όρους, ειδικά αν έχουν πρόσβαση σε τιμές, αξιολογήσεις ή απόψεις άλλων πελατών.

Παράδειγμα:
Η Walmart, ως μία από τις μεγαλύτερες αλυσίδες λιανικής στον κόσμο, έχει τεράστια διαπραγματευτική ισχύ έναντι των προμηθευτών της. Λόγω του όγκου πωλήσεων, της πληροφόρησης που διαθέτει και της δυνατότητας να αλλάξει προμηθευτή, μπορεί να επιβάλλει τιμές, να καθορίζει όρους συμβολαίων και να ελέγχει ακόμα και την τοποθέτηση προϊόντων στα ράφια. Αντίστοιχα, ένας μεμονωμένος αγοραστής δεν έχει σχεδόν καμία επιρροή απέναντι σε ένα μεγάλο κατάστημα.

Αν ετοιμάζεις φοιτητική εργασία και θες να παρουσιάσεις μια πλήρως τεκμηριωμένη ανάλυση στρατηγικής ή αγοράς, μπορούμε να σε βοηθήσουμε. Είτε πρόκειται για χρήση του μοντέλου των 5 Δυνάμεων του Porter, είτε για SWOT, PESTEL ή ανάλυση μίγματος μάρκετινγκ (4Ps, STP κ.ά.), η ομάδα μας παρέχει υποστήριξη με:

• Προσαρμοσμένη ανάπτυξη περιεχομένου με βάση το θέμα και τις οδηγίες του καθηγητή

• Παραδείγματα, βιβλιογραφικές πηγές σε Harvard style, διαγράμματα και παρουσίαση

• Συμβουλευτική και διόρθωση υπάρχουσας εργασίας

• Παράδοση σε Word και υποστήριξη μέχρι την υποβολή

Μη διστάσεις να επικοινωνήσεις μαζί μας για να σου δώσουμε κατεύθυνση, δομή ή έτοιμο υλικό. Το πρώτο βήμα είναι η σωστή καθοδήγηση.